任正非说：年终奖制度是非常落后的制度，好的企业应该强调过程奖、及时奖。他举例说：“应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的到年终就不发了，不给你了。这样逼得各部门及时发奖金，我们强调项目奖、过程奖、及时奖。”

过程奖和及时奖实际上细化了员工的贡献，也优化了分配方式，能更好地保障奋斗者的利益，最大限度地激励员工的积极性，从而确保员工始终保持强大的竞争力。

任正非曾经说过：“华为内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，觉得能实现，慢慢地就做起来了。把这些灰色的口号叠加在一起就会发现，它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。

怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，相信各尽所能后公司会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献、同等报酬原则。

不管你是博士、硕士还是学士，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬。这样就把大家的积极性都调动起来了。”

任正非在这里提到了一个关键词：公平。他认为这是灰度管理和均衡原则中的一部分，不过均衡并不意味着绝对的公平。比如分配，华为的分配制度是建立在绩效考核基础上的，业绩好的才能分配更多的利益，那些没有贡献的则要面临被淘汰的风险，可见华为并不是纯粹的平均分配，不是每个人都拿到同样的钱、获得同样的尊重。

就像华为的股权分配制度一样，华为的人并没有平均享有股权，任正非是按照员工的工作贡献尽量做出均衡的分配。 绝对的公平是不存在的，不可能实现平均分配。有时候，有的人做出了很大贡献，很可能被忽视；有的人能力出众，也可能被埋没；有的人能力并不太出色，获得了更多的报酬，获得了更高的职位。这些现象在华为也会存在，但公司一直致力于打造一套平衡的体系，打造一个相对均衡的状态，希望所有人都能从华为的发展中获得利益。

事实上，公平永远都是相对的。绝对的公平不仅不符合现实情况，而且还会带来很恶劣的影响。有人觉得均衡就是绝对公平，可是当企业达到完全意义上的公平时，当所有员工都能领到相同的工资、获得同等数额的奖金和股权分配时，企业原有的均衡状态反而会被打破。

在绝对公平的体系下，人的私欲和人性的弱点会被逐渐放大，一旦人们发现自己可以获得和别人同等的待遇后，可能会变得更懒惰、更自私，会放弃奋斗、放弃努力，甚至逃避责任。这对那些辛苦奋斗、全心全意为企业付出的员工而言很不公平，企业原有的均衡状态就会遭到破坏。

如1996年市场部集体大辞职就属于这种情况。当时华为很多新员工对老员工的工作状态感到非常不满，原因很简单，这些老员工早进公司几年，有幸获得了股权收益，工资和奖金有了很大的保障，是公司里的富裕阶层。这些“富人”在享受优厚待遇的同时并没有为公司创造更多的价值和利润，而且进取心和积极性也比新员工差很多。

由于提倡公平，很多老员工拿钱不干活或者少干活的状态自然引起了新员工反感，新员工并不太在意自己的工资与职位的高低，也不指望能和其他人一样获得高报酬，他们更在意的是公司在对待他们的时候是否做到了基本的均衡，是否能够做到合理分配。 类似的现象在很多公司都存在。

很多企业为了创造一个更加公平的环境，常常会选择平均分配，实际上这并不是一个解决公平问题的好办法。企业要想确保各方利益均衡，不能仅仅依靠一碗水端平的初级想法来实现。最好的方法是按劳分配。按贡献值的大小来分配，对于普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者这三类不同员工，给予不同的待遇，这样才能尽可能地平衡每一个人的利益。

为了进一步做到分配的均衡，任正非还建议取消年终奖制度。

2011年，任正非为了完善内部的价值分配制度，提出了“获取分享制”的观点，即任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获得奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。 按照这种新的价值分配制度，当公司达到利润目标时将对员工予以经济奖励，这种奖励和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资并没有直接关联。

华为员工获得利润的方式有三种：第一种，固定比例法，即公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这个百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。

第二种，使用比例升级法代替固定比例法。如公司决定，800万美元以内的利润取3%用于利润分享，超过800万的利润取6%用于利润分享。这种方法的好处在于通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。

第三种是获利界限法，指员工只有在利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员工之前保证公司对股东的回报；建立最高标准是因为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。